遊走在邊界上的 Alessi (walking the borderline – Alessi)

Speech “The beauty and Mastery” by Alberto Alessi at London V&A Museum, 2013
photo by Diane

 

“… in the factory all of our activities are experimental… we can also be economically successful and it has a lot to do with design management skills. Every day is experimental and it’s a good reason for me to wake up in the morning.” (Alberto Alessi)

 

“MEANING” MATTERS

在倫敦的 V&A 博物館,第二次聽 Alessi Alberto 的演講

第一次是米蘭理工邀請他到設計學院來談 Alessi 的歷史以及對義大利設計發展的影響和看法。這一次, Alberto 又從左邊褲子口袋裡掏出了 Richard Sapper 設計的 9093 水壺嘴頭,示範有兩個音階的汽笛壺嘴在水滾了以後,發出的三種聲音。他說,「當時 Richard Sapper 想要設計一種物件,可以觸發多元的感官感受,除了視覺、觸覺,還有聽覺,可以讓他回想起小時候住在德國時,蒸氣火車經過所發出的汽笛聲。」經過了一年多,Alessi 的工程師還是沒辦法建構出可以發出 Sapper 記憶中聲音的元件,這個專案就被暫時擱置。過了兩年,Sapper 的姊姊發現在德國黑森林有工匠製作 quarries(可以放到 piles 裡面發出旋律),於是 Alessi 的技師與工匠合作,製作可以發出 C 和 E 兩個音階的汽笛,讓你每天早上起床,一邊準備早餐一邊燒開水煮茶時,能聽到像這樣悅耳的聲音:

 

我喜歡 Alessi 的設計,不僅僅是欣賞它他在工藝上的表現,它有許多設計,很自然會讓第一次看到的人產生好奇心、把玩、試著發現物件的用途、引起討論興趣,Philippe Starck 為 Alessi 所設計的 Juicy Salif 就是一個經典例子,不過 Alberto 說,他當初給 Phillippe 的 design briefing 其實是想請他設計一個托盤(tray)。

 

AS A MEDIATOR IN DESIGN-DRIVEN INNOVATION

在 Roberto Verganti 的研究裡,Alessi 是設計引導創新(design-driven innovation)的典型。Design-driven innovation 主張變革創新(radical innovation)是維持長程競爭力的重要元素之一,而這樣的創新不是源自於新技術的拉力,也不是被市場消費者的需求拉力所引導,而是源自於物件意義的變革(radical change of meaning),讓使用者在情感、心理、社會文化層面上產生對物件的渴望。

要醞釀變革創新,Alberto 稱 Alessi 的角色為 mediator,我暫時找不到適切(而且具有詩意)的中文名稱來描述這樣的角色:Alessi 從 30 年前就開始實作開放式創新,開始與外部設計師(包含建築師、藝術家等等)合作,而不是只仰賴 in-house design;另外,Alessi 的合作對象還包含像是 LPWK design studioFuture Concept Lab 等社會文化解譯者(social culture interpreter),之所以不稱他們為趨勢觀察、消費者研究,是因為這只是設計研究裡面的一小部份。所以,Alessi 最大的優勢,其實是在早期就開始建立 network 來連結設計師與解譯者,以共同醞釀產品意義上的變革,並且執行。

 

BORDERLINE THOERY

 

“… borderline which divides the areas of “possible” and “not possible.” The area of the possible is represented by those new projects that final customers will be ready to understand, to wish for, to love, maybe to buy. The area of the not possible is represented by new projects people are not able to understand.”

 

 

Alberto 說自己公司的「宿命」,就是要能夠踩在充滿風險的邊界上前進。這個介於「可能」和「不可能」的界線,眼睛看不見,也不容易理解它哪裡,更不是市場調查可以界定得出來,但是唯有離這條線越近,才有可能醞釀真正的創新:屬於美學上的創新,而不是技術上的創新。否則就像大部分的公司一樣,能離這界線越遠越好,結果每間公司都製造一模一樣的車(他說難怪大部分的車都很醜)、電視和冰箱。我很喜歡他的哲學,讓我聯想到過去所做的某些決定,當把自己推到邊線上的時候,不確定感和恐懼很容易就讓人退回到只有可能的那一邊,因為這樣的未來容易預測、風險低;當跨過線站在不可能的那一邊,發現其實這條線根本可以推得更遠,是在邊線上跳舞歡呼;當跨過線但所挑戰的不可能失敗了,其實也沒有真正失去什麼,但更清楚知道自己和線的位置還有多遠。如果是依照 Alberto 的說法:

 

 

 

“I like fiascoes (慘敗), because they are the only moment when there is a flash of light that can help you see where the border between success and failure is,”

 

Alessi 也有失敗或不如預期中成功的專案,例如同樣和 Philippe Starck 合作的 Hot Bertaa kettle,或者是和 Aldo Rossi 合作的 Conical Kettle。許多人家裏都有 Conical Kettle 但是很少用它,因為燒完水以後把手太燙,但 Alberto 形容  Hot Bertaa kettle 是一個美麗的徹底失敗,因為壺內有一個巧妙但複雜的設計,是為了防止倒水時蒸氣外冒,雛型階段一切正常,但當開始批量生產時就出錯了。他說 ” I did not realize that we had gone too far” ,但從這個 fiascoe裡,Alessi 有更多正面的經驗。他評論近期與8位中國建築師合作的專案 “(un)forbidden city“,請他們重新演譯一個自己的設計原型,就不如預期成功,8個產品只有1個比較能被市場接受。他開玩笑的放了一張和內部團隊討論的照片,從照片的氣氛看來,像是討論陷入僵局各有盤算,他解釋合作不理想的原因很多,溝通、文化,但主要是沒有化學反應。

每年在 Alessi 約有 50~60 個專案進行,產生2個collection(春季、秋季),要能夠管理這樣的創新風險並不容易,尤其是一家必須負責 500 個員工生計的公司。再加上義大利的目前的經濟狀況,消費者撙節開支,Alberto 說雖然必須捨棄一些愚笨的項目,但並不影響決策模式。下次繼續談 Alessi 如何透過 Formula of success 來管理風險。(待續)

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